| Nome completo: | Marcel Herrmann Telles |
| Ocupação: | Economista e empresário |
| Local de nascimento: | Rio de Janeiro, RJ |
| Data de nascimento: | 23 de fevereiro de 1950 |
| Fortuna: | R$ 54,08 bilhões (segundo a lista da Forbes 2020) |
Quem é Marcel Herrmann Telles
Praticante de pesca submarina, assim como seus sócios Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira, Marcel Telles costuma repetir que “para pegar um peixe grande, é preciso entrar na água”. Em outras palavras, é preciso ir buscar a oportunidade onde ela está. E foi isso o que ele sempre fez em sua carreira.
Carioca, Telles cursou economia na UFRJ e começou a trabalhar no mercado financeiro conferindo boletos durante as madrugadas. Entrou na corretora Garantia, de Lemann, em 1972, virando sócio em menos de dois anos.
Nos anos seguintes, Telles ficou ainda mais próximo de Lemann e Beto Sicupira – tanto na pesca submarina, como na criação de novos negócios. Em 1989, trocou a mesa de operações da corretora pela direção da Brahma, quando o Garantia comprou a cervejaria.
Na empresa, implementou um choque de gestão baseado em metas, corte de custos e meritocracia, em um programa que ficou conhecido no mundo todo como OBZ, o Orçamento Base Zero.
Atualmente, junto com Lemann e Sicupira, Telles é sócio da 3G Capital, fundo que investe em empresas americanas. O 3G comprou as redes de restaurantes Burger King, Tim Hortons e Popeyes, além do megaconglomerado alimentício Heinz, este em parceria com Warren Buffett.
No Brasil, o empresário criou a Ismart, ONG que fornece bolsas de estudo para estudantes de baixa renda em escolas particulares de primeira linha, além de apoiar a Fundação Estudar, que concede bolsas nas melhores universidades do mundo para jovens talentosos.
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Família e formação
Filho de um piloto de avião e de uma ex-secretária da embaixada americana que virou dona de casa, Telles nasceu e cresceu no Rio de Janeiro. Ele estudou no tradicional Colégio Santo Inácio que, na época, aceitava apenas estudantes do sexo masculino. Pela escola, também passaram expoentes da economia nacional como Armínio Fraga, Mário Henrique Simonsen e Pedro Malan.
Na infância, a semelhança com seus futuros dois sócios, Lemann e Sicupira, ficou apenas nas altas notas do boletim. Enquanto eles sempre praticaram esportes, Telles gostava de artes plásticas e poesia.
O empresário herdou dos pais a ideia de que a educação transforma vidas, conceito que ele aplicaria na ONG que fundou anos depois. Também veio do pai o conselho para prestar atenção aos “cavalos selados” que passam por todos nós. Telles levou para a vida toda a ideia de “pular” sobre as oportunidades – e também a necessidade de esperar o momento certo para agir.
Telles decidiu cursar economia na UFRJ. Nos últimos semestres da graduação, ao notar que os colegas de classe que trabalhavam no mercado financeiro chegavam na universidade a bordo de motos bacanas e vestidos com ternos bem cortados, ele resolveu entrar nesse universo.
Como acontece com a maioria dos novatos, Telles começou por baixo no mercado. Sua função era conferir boletos da Bolsa, entre meia-noite e 6h da manhã, na corretora Marcelo Leite Barbosa, uma das maiores do país naquela época.
Pouco tempo depois, Telles pediu transferência para a área de open market da corretora, mas lhe ofereceram uma vaga na área comercial. Como ele sempre foi um “cara de operações”, preferiu procurar outras oportunidades. Nessa busca, encontrou o Garantia e seu peculiar processo seletivo.
A chegada ao Garantia
Na corretora de Jorge Paulo Lemann, o processo seletivo era levado à sério – até onde se pode levar à sério entrevistas que beiravam o que hoje poderia ser classificado como assédio moral.
Isto porque essa seleção, por mais controversa que fosse, era essencial para a cultura do Garantia: ela era a porta de entrada na corretora para os PSD, ou “poor, smart, deep desire to get rich”, (pobre, esperto e com grande desejo de enriquecer), o tipo de candidato que Lemann e seus sócios buscavam.
Mais do que pessoas com boa formação técnica, o processo buscava candidatos com “jogo de cintura”, jeito de vendedor, talento e disposição para trabalhar longas horas por um salário abaixo do mercado, mas com a promessa de bônus enormes e de uma possível sociedade no futuro. O próprio Lemann participava das entrevistas finais: ninguém escapava da sabatina.
Mas, curiosamente, Telles não chegou a ser entrevistado pelo empresário que se tornaria seu sócio. O motivo é prosaico – e raro – : Lemann estava de férias. “Deve ter sido a única vez que ele tirou férias”, brincou Telles ao falar no evento “Movimento Falconi”, em 2014.
No dia marcado para a sua entrevista, Telles esperou algumas horas por Luiz Cezar Fernandes, responsável por conduzir a conversa. No final do expediente, Fernandes passou pela recepção, cumprimentou Marcel e foi embora. Com 22 anos, Telles não se abalou. Voltou no dia seguinte e, dessa vez, foi atendido – e contratado.
Como todo iniciante no Garantia, Telles começou no “balé do asfalto”, como liquidante, um office boy de luxo que levava papéis negociados de um lado para o outro do escritório.
Poucas semanas depois, foi transferido para a área técnica, onde fez um acordo com um dos operadores: ele daria carona para o colega todos os dias se em troca, pudesse cuidar de alguma operação simples (e com baixo risco). Não demorou para ele demonstrar que tinha jeito para o negócio.
O passo seguinte foi atuar como intérprete de Fernandes, que não falava uma palavra em inglês, durante um estágio no J.P. Morgan e no Goldman Sachs.
Menos de dois anos depois de entrar na corretora, Telles ganhou o direito de comprar uma participação de 0,5% no Garantia. O negócio representava pouco, financeiramente, mas marcaria o começo de uma das mais longevas sociedades do mundo empresarial brasileiro.
No começo dos anos 1980, o Garantia tinha 17 sócios, mas seis eram os principais: Lemann, Luiz Cezar Fernandes, Fred Packard, Hercias Lutterbach, Beto Sicupira e Marcel Telles. Os dois últimos aumentavam sua participação na sociedade a cada ano. Enquanto Telles era o chefe da mesa de operações, Sicupira lidava com novos negócios. Com a saída de Fernandes, Sicupira, Marcel e Lemann formaram um trio que nunca mais se separaria.
Trajetória de empreendedor
No final de outubro de 1989, Lemann chegou ao Garantia e convocou os sócios para contar uma novidade: ele havia acabado de comprar a Brahma. Apesar de ter um nome forte, a cervejaria perdia terreno no mercado por brigas internas e ineficiência.
Telles ficou animadíssimo com a compra, entendendo que ali estava um “cavalo selado” aos quais seu pai se referia. Aos 39 anos, recém-divorciado, sem filhos, com quase 18 anos de corretora e recém-graduado em um curso de empreendedores em Harvard, Telles se transformava em um empresário. Ele resolveu sair do Garantia para assumir a direção da Brahma.
Sua missão era transformar a cervejaria. Para isso, montou um pequeno time composto por três executivos (Carlos Brito, Luiz Claudio Nascimento e Magim Rodrigues) e impôs ao seu próprio cargo um profundo corte salarial.
Com roupas informais e mangas arregaçadas, que contrastavam os engravatados executivos da Brahma, Telles mergulhou no negócio: foi conhecer de perto todas as fábricas e revendas espalhadas pelo Brasil e no exterior, passando a fazer reuniões todos os sábados com os três executivos que tinha levado para a companhia.
Não faltava o que cortar na empresa. No final dos anos 1980, a Brahma era uma empresa com prioridades equivocadas. Um exemplo: o maquinário da cervejaria estava há mais de 40 anos sem manutenção, enquanto a frota de carros havia acabado de ser trocada por veículos 0 km.
O primeiro corte no fundo de previdência da cervejaria, feito para corrigir distorções no sistema. A medida reduziu, em alguns casos pela metade, o valor da aposentadoria a que os beneficiários teriam direito.
Depois disso, veio o enxugamento de outras despesas consideradas desnecessárias, como estacionamento, restaurantes, banheiros e secretárias exclusivas para os diretores da empresa.
Quase tudo foi cortado ou reduzido. Até as paredes das salas foram derrubadas, seguindo o modelo do Garantia, onde a ausência de divisões físicas serve como metáfora para estimular a transparência e o trabalho em equipe
Para acelerar as mudanças, Telles fixou que todos os custos da empresa tinham que cair 10%, enquanto as receitas deveriam subir 10% anualmente. A pressão fez com que os departamentos reduzissem suas despesas em US$ 50 milhões. Parte da redução veio do enxugamento do quadro de funcionários: 2.500 pessoas saíram da empresa, 10% do total de empregados, mas que representavam 18% da folha de pagamento.
A cervejaria também investiu em propaganda: contratou o escritório de Eduardo Fischer, que criou o slogan da “número 1” para a Brahma e montou o célebre camarote no Carnaval carioca, que fazia as celebridades convidadas usarem uma camiseta com a marca de cervejas.
Mas enquanto a presença de Telles fazia a diferença na Brahma, o Garantia sentia sua ausência. Em operações muito alavancadas, o banco perdeu cerca de US$ 110 milhões em 1997. Telles, Sicupira e Lemann, que estavam afastados da operação há alguns anos, voltaram para a mesa de operações para tentar reverter o prejuízo, mas já era tarde. O episódio marcaria o fim do Garantia, vendido para o Credit Suisse em 1998, por US$ 675 milhões.
A criação do OBZ
O resto das mudanças na Brahma chegaria com contratação de jovens gestores, com o programa de trainee (e que hoje atrai mais de 75 mil candidatos por ano) e a chegada do consultor Vicente Falconi. O nome foi uma indicação de Dorothea Werneck, então Secretária Nacional da Economia, que sugeriu que Telles, em vez de aumentar o preço de seus produtos, contratasse Falconi para aumentar sua eficiência.
Obcecado por métricas e controles, Falconi ficou chocado com a falta de padronização na Brahma. A cervejaria chegava a fabricar diferentes produtos em uma mesma linha de produção ao longo de um único dia. Com a metodologia e as normas de qualidade de Falconi, Telles estabeleceu metas para todos os executivos, as desdobrando para funcionários de todos os níveis hierárquicos.
Nascia assim o Orçamento Base Zero, um programa radical de controle de custos que prevê a revisão anual de todas as despesas da companhia – não só dos aumentos que acontecem de um ano para o outro.
Foi esse programa, conhecido como OBZ, o responsável por fazer as contas da Brahma entrarem nos eixos. O suficiente para que a empresa pudesse, em 1999, arrematar a concorrente Antarctica e criar a American Beverage Company, a Ambev, depois de apenas 45 dias de negociação.
A negociação, no entanto, precisaria ser aprovada pelo Cade, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica, já que ela representaria uma grande concentração de mercado. Enquanto o processo corria e a Kaiser, maior concorrente da Antarctica e da Brahma, tentava barrar juridicamente o negócio, Telles precisou se afastar das operações – estava se tratando contra a porfiria, doença que causa distúrbios no metabolismo.
No dia do julgamento no Cade, a Ambev teria se valido de uma tática de guerrilha: ocupou todas as linhas de fax transmitindo folhas de papel carbono ininterruptamente para mantê-las fora do alcance de uma possível liminar que barraria a aprovação da fusão.
Surgia, assim, a quinta maior fabricante de cervejas do mundo, com 17 mil funcionários e 73% de participação no mercado brasileiro de cervejas.
Depois do processo, a cultura que permaneceu na Ambev foi a da Brahma. Telles costuma chamar esse choque de gestão de “one trick pony”: é, segundo ele, o que o trio de sócios sabe fazer – e bem. Na Ambev, até hoje quem tem desempenho abaixo da expectativa é demitido. Mas quem bate suas metas é promovido e bonificado com o equivalente até 18 vezes o salário médio.
Com a escalada hierárquica dos jovens gestores e a chegada, a cada ano, de mais um grupo de trainees sedento por subir rápido na carreira, era preciso buscar mais oportunidades para os talentos da Ambev. Chegava a hora de dar mais um salto.
Ele aconteceu em 2004, quando foi anunciada a fusão da Ambev com a belga Interbrew, dando origem à InBev, líder mundial em volume do setor cervejeiro, com receita anual somada de US$ 12 bilhões, atuação em 140 países e participação de 12% no mercado mundial.
A tomada da InBev
A Interbrew era uma cervejaria tradicional e com os mesmos problemas da Brahma antes de passar pelo choque de gestão: muitos familiares envolvidos no negócio (mais de 500 membros, alguns com título de nobreza), opulência e gastos desnecessários.
Depois de muitas pequenas aquisições, a Interbrew era uma colcha de retalhos de processos e sistemas, sem padrões ou unificação de processos. A empresa tinha o cenário perfeito para receber um choque de gestão.
Telles montou na sede europeia da empresa um “Comitê de Convergência”. De lá, começou a fazer de novo tudo aquilo que colocou em prática após chegar na Brahma: acabou com voos executivos e salas individuais, mudou o sistema de remuneração variável, criou metas desdobradas para todos os setores. O “one trick pony” entrava em ação outra vez.
Os resultados não demoraram a aparecer. Em um ano, o lucro da cervejaria aumentou 11% e as vendas cresceram 5,5%. Mas nem todo mundo ficou feliz com as mudanças. Muitos funcionários e executivos saíram da nova cervejaria em poucos meses, deixando o caminho aberto para a chegada de mais brasileiros.
Além de transformar a gestão, Telles , Lemann e Sicupira também atuavam em uma outra frente. Na época das negociações, foi noticiada a venda da Ambev para a Interbrew. Mas, na verdade, os três sócios foram aumentando progressivamente sua participação acionária na nova líder do setor.
Em menos de um ano, os três haviam se tornado os maiores acionistas individuais da InBev. Pouco tempo depois, o trio anunciou que seu pupilo Carlos Brito assumiria a presidência internacional do conglomerado.
Nesse período, a CVM abriu processos administrativos para investigar Telles e seus dois principais sócios em supostas irregularidades durante a negociação com a Interbrew. No final de 2009, o trio firmaria um acordo para pagar R$ 18 milhões e extinguir os processos.
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Conquistadores das Américas
Em 1989, quando alguém perguntava à Telles onde ele queria chegar, ele dizia que queria comprar a Anheuser-Busch, cervejaria americana fabricante da Budweiser. Mas sempre terminava a frase rindo para, segundo ele mesmo, ninguém achar que ele era maluco.
Em 2007, com o lucro da InBev crescendo 150% no ano, era hora de avançar novamente. E o alvo desta vez era a própria Anheuser-Busch. Em novembro de 2008, em meio a uma das maiores crises econômicas da história, a InBev a comprou por US$ 52 bilhões a empresa americana, formando a AB InBev. O negócio criava a maior cervejaria do mundo.
Naquela época, o trio de sócios já estava dentro do mercado financeiro americano. Em 2004, eles haviam criado o 3G, um fundo com o objetivo de investir em empresas de fora do Brasil. Compraram, por US$ 4 bilhões, o controle da rede Burger King. Anos depois, trouxeram para o portfólio a Restaurant Brands International, responsável pela operação da rede de cafeterias Tim Hortons e a rede Popeyes.
Em 2013, o grupo deu seu passo mais ambicioso no exterior, ao comprar, em sociedade com o investidor Warren Buffett, a fabricante de alimentos Heinz. Logo depois, a Heinz incorporou a Kraft, em uma megafusão que pretendia replicar no setor alimentício o mesmo sucesso do cervejeiro.
Mas, desta vez, a receita desandou. As vendas e os lucros despencaram e a empresa passou a enfrentar numerosos processos movidos por acionistas. Como resultado, o 3G vendeu mais de 25 milhões de suas ações da Kraft Heinz, reduzindo em quase 10% sua participação na companhia.
Para muitos analistas, parte da culpa pelo “passo em falso” se deve justamente ao OBZ, que se concentraria mais em cortar custos do que criar produtos que as pessoas desejem comprar, reduzindo, por exemplo, os custos com pesquisa e desenvolvimento das empresas.
Em 2019, um ano após Buffett deixar seu assento no conselho da gigante de alimentos, foi a vez de Telles sair por “limitações de tempo causadas por outros compromissos”. A nota oficial da companhia negava que a saída fosse “resultado de qualquer discordância com o management ou conselho da empresa”.
Telles também deixou o conselho da AB InBev ao completar 70 anos, idade-limite para os conselheiros. Pelo mesmo motivo, seus sócios Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira já haviam sido substituídos anos antes.
A sociedade e a vida pessoal
O segredo para a relação de negócios e da amizade tão longeva do trio de sócios está nos hobbies em comum, como a prática de pesca submarina, mas, principalmente, em uma afinidade de valores: os três valorizam a simplicidade, têm aversão aos holofotes, não se importam com hierarquia e sempre mantiveram a autonomia em suas áreas, com funções muito bem delimitadas.
“O maior segredo (da duração da sociedade) talvez tenha sido sempre ter tido muita coisa grande para fazer. De outro modo, você acaba usando aquela energia dentro da companhia de uma maneira ruim, um contra o outro. Por isso o sonho é tão importante. Quando o sonho é grande, há espaço para todo mundo”, disse Telles em uma conversa no Grupo Falconi.
A confiança também é fundamental. E a maior prova disso é que já no ano 2000 o trio redigiu um acordo para facilitar a sucessão do grupo – somados, os empresários têm 11 herdeiros.
Marcel Telles é pai de dois meninos: Christian e Max, frutos de seu casamento com Bianka van Hoegaerden, que acabou em 2009. No final de 2012, o empresário se casou com Fabrizia Gouveia.
Seus filhos já sabem que nunca poderão trabalhar nas empresas do pai, uma regra para todos os descendentes dos três sócios, que poderão apenas passar um ano como trainee em alguma das companhias do grupo – aqui há uma concessão: eles não vão precisar superar o processo seletivo.
Preocupados em orientar suas famílias e manter a sociedade, os três sócios começaram a preparar seus filhos para o papel de herdeiros desde muito jovens. O treinamento inclui uma série de atividades e encontros anuais ao longo de um final de semana, contando com palestras de grandes executivos como Roberto Setúbal e Jorge Gerdau.
Sobre a vontade de assumir um voo solo, Marcel foi categórico: “Às vezes, você tem a tentação de estar fora da sociedade ou achar que dá para fazer coisas sozinho. E dá. Mas eu nunca teria ido tão longe quanto fui se estivesse sozinho.”
Filantropia
Em 1999, Marcel fundou a Ismart, fundação que seleciona alunos de 12 a 15 anos em escolas públicas para cursar o ensino médio em colégios particulares de excelência.
Ele justificou a criação da ONG porque se incomodava com o fato de que todos os estudantes aptos a receber a bolsa da Fundação Estudar eram alunos que ele considerava “óbvios”: “Pessoas com livros em casa, que tiveram algum acesso à educação (…) Tinha muito esforço, mas talento tem que ser universalmente distribuído. Não tem como não ser”, disse.
Para saber mais
Quer saber mais sobre a trajetória de Marcel Herrmann Telles? Confira a seleção do InfoMoney.
Livros
- Sonho Grande (Cristiane Correa)
- De um gole só (Ariane Abdallah)
- Vai que dá! (Joaquim Castanheira)
- Dethroning the king – The hostile takeover of Anheuser-Busch (Julie Macintosh)
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