Profarma: distribuindo eficiência

Dando sequência ao nosso trabalho de encontrar empresas com grande valor e preços descontados pelo mercado, hoje analisaremos a Profarma (PFRM3), distribuidora de medicamentos que acabou de completar 60 anos de história.

Antes de entrarmos propriamente na apresentação do case, gostaríamos de frisar que um dos atributos mais importantes que buscamos numa empresa é a sua longevidade e histórico, além da capacidade de se adaptar às diversas circunstâncias e desafios próprios do ambiente econômico brasileiro.

Nos 60 anos de história da Profarma, não só encontramos essa capacidade adaptativa, como também uma resiliência própria do seu negócio – ou seja, a sua sustentabilidade.

Aí, entramos num ponto essencial, que é a capacidade de gerar valor no tempo, respeitando as questões sociais e ambientais, por meio de uma governança responsável, que minimiza os possíveis impactos negativos do negócio.

Podemos dizer, assim, que essas características foram encontradas na empresa.

Contando um pouco da sua história, a Profarma sempre foi uma distribuidora de medicamentos de âmbito nacional.

Apesar da previsibilidade e da consistência do negócio, a distribuição de medicamentos sempre foi caracterizada por baixas margens e receitas com crescimento constante.

Com o ingresso da Amerisource (gigante de distribuição de medicamentos com 20% de participação no mercado dos EUA) no capital da companhia em 2014 (dona de 38% do capital da Profarma através do veículo BPL – Brazil Holding Company), a estratégia de implantar o modelo integrado ganhou mais força, pois esse já era dominante no mundo.

Trata-se de um modelo muito utilizado pelas economias desenvolvidas e que existia no Brasil apenas no âmbito regional, se ampliando para um de alcance nacional, através da nova estratégia da Profarma.

Esse modelo parte do pressuposto que todas as vantagens obtidas por uma distribuidora de medicamentos de âmbito nacional poderiam ser oferecidas e repassadas ao consumidor final através de uma rede de farmácias própria, somado a um retorno sobre o investimento do varejo substancialmente maior que o da distribuição.

Convictos que esse era o modelo a ser implantado no Brasil, a Profarma iniciou um processo de aquisição de redes de farmácias que atendesse esse objetivo.

Assim, em 2013, foram iniciadas as negociações para compra de redes como a Drogasmil, Farmalife, a Tamoio e a Drogarias Rosário, presentes em estados como o Rio de Janeiro e Distrito Federal.

Esse processo de integração das redes de farmácias com a distribuição se mostrou mais difícil e penoso do que o inicialmente previsto.

Ao todo, foram adquiridas quase 280 lojas, das quais mais de 100 foram fechadas por apresentarem baixa rentabilidade operacional, ou seja, margens negativas.

Esse processo de ajuste demorou muito mais do que o previsto, gerando perdas consistentes e a necessidade de aumento de capital por parte dos acionistas, o que acabou gerando impaciência e descrença por parte daqueles menos convictos com o futuro da empresa.

Contudo, a persistência e a confiança nesse modelo de distribuição integrada permitiu que a companhia chegasse até o presente momento, mesmo enfrentando a maior crise macroeconômica vivida pelo país, no período de 2014 a 2019.

O grande ponto de virada (turnaround) foi a abertura de capital da rede de farmácias D1000, em 2020.

Com a captação de R$ 400 milhões em oferta primária, os recursos foram utilizados para a desalavancagem do grupo Profarma, trazendo o endividamento para níveis saudáveis, abaixo de 3 vezes dívida líquida versus Ebitda.

Resolvida a questão da alavancagem, que prejudicava as análises e a capacidade financeira de bancar o crescimento, o varejo agora está pronto para iniciar um plano de expansão, que começará com abertura de 30 lojas em 2021.

Esse plano será inteiramente financiado pelos recursos do IPO e, posteriormente, pelo autofinanciamento gerado pela rentabilidade operacional e abertura das novas farmácias.

De que forma isso será feito?

Como nada se cria, mas se aperfeiçoa, o grupo Profarma está utilizando o modelo de crescimento da RaiaDrogasil (RD), mas com uma diferença fundamental.

A RD tem como ponto de apoio ao seu plano de expansão da rede de farmácias a construção de centros de distribuição (CD), que alimentam essa nova rede.

A título ilustrativo, hoje a Raia possui nove centros de distribuição para atender 2.000 farmácias da sua rede. Já a Profarma, por ser uma distribuidora de âmbito nacional, possui 13 CDs que atendem a mais de 40.000 clientes.

Não tendo a necessidade da construção de novos CDs para implantar seu plano de expansão, a empresa pode investir 100% dos recursos na abertura de novas lojas, diminuindo drasticamente a taxa de mortalidade delas.

Diante deste fato, fica nítida a vantagem em termos de eficiência e flexibilidade para a abertura de novas farmácias e os ganhos de escala que podem advir com o crescimento estudado da sua rede, e em que regiões atuar.

Além disso, a Profarma, por ser a segunda maior distribuidora do país, com 17% de market share, possui uma capacidade ímpar de negociação de preços e volumes com os grandes laboratórios farmacêuticos, permitindo que essas vantagens sejam repassadas a todos os seus 40 mil clientes e à rede do grupo.

Outra vantagem importante de uma distribuição integrada é a baixa necessidade de estoques na loja, o que aumenta a área de vendas melhorando sensivelmente a venda por m².

Como dito anteriormente, os resultados dessa estratégia vêm sendo demonstrados nos últimos quatro trimestres, com o aumento consistente de receitas e margens, e melhor, o retorno da lucratividade, sendo que esse 2º trimestre de 2021 registrou o melhor resultado histórico da companhia.

Quando analisamos os resultados dos últimos 12 meses terminados em junho de 2021, ficam evidentes os frutos do trabalho de recuperação da empresa, resultando num lucro de R$ 98,6 milhões no período, quase o dobro do resultado de 2020.

É importante ressaltar que isso é apenas o começo, e que esse resultado espetacular tem pouca participação do varejo.

Ou seja, há muito potencial de crescimento, que começará a impactar positivamente os resultados com a abertura de 30 lojas em 2021.

Outra notícia recente foi a venda da participação na Profarma Especialidades para Viveo por R$ 80 milhões, que reforça a tese e a sustentabilidade dos planos aqui apresentados e divulgados pela empresa.

Não menos importante também é a estratégia de aumento das vendas através de marcas próprias.

Com uma receita que passou de R$ 3,39 milhões para R$ 40,11 milhões em cinco anos, e um crescimento de mais de 11 vezes, as marcas próprias vão ganhando relevância e reforçando a estratégia da empresa de oferecer mais disponibilidade de produtos pelo menor preço.

Por fim, é importante também ressaltar o modelo omnichannel (vendas integradas em lojas físicas e online) da companhia, que se desenvolveu bastante ao longo do último ano, principalmente com a necessidade de vendas pelo aplicativo, em função do fechamento temporário das lojas dos shoppings, que têm faturamento relevante dentro da rede.

Muitas soluções tecnológicas, tanto no B2B (Distribuição X Varejista) quanto no B2C (Distribuição X Consumidor), vêm sendo implementadas com um único objetivo: não perder uma só venda. Além do foco total no consumidor e nas suas necessidades, com o objetivo de fidelizá-lo à rede e as marcas próprias só lá encontradas.

Diante de todo o racional do case Profarma, fica evidente que há muito valor a ser destravado na tese, e que, em se tratando de um negócio de distribuição de produtos essenciais e que tem como grande referência a RD, podemos estar diante de um dos maiores upsides nas small caps.

Por fim, lembrando um grande gestor: quando você identificar um setor econômico importante e essencial descubra qual é o benchmark dele. Feito isso, invista no player que possa replicar mais rápido esse modelo vencedor. Aí que estará o ganho de valor. Até mais!

Disclaimer: o Venture Value FIA possui 0,57% de participação na empresa.