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Incluí no título deste tópico uma palavra emprestada diretamente do inglês (turnover) porque ela já é de uso corrente no Brasil e expressa com mais fidelidade o conceito de gestão que vinha sendo descrito com a expressão “rotatividade de mão de obra” existente em português. Para o interesse específico deste assunto, devemos fazer uma distinção: rotatividade (medida geralmente como a razão entre a média de demitidos e admitidos em um período de tempo e o estoque de trabalhadores existentes ao fim do período imediatamente anterior) e “turnover”, embora aparentemente sejam a mesma coisa, correspondem a indicadores diferentes para quem gerencia uma empresa. “Turnover” é muito mais do que uma indicação da velocidade com que o quadro de colaboradores de uma determinada organização é renovado ao longo do tempo.
Modernamente, o conceito importado de países ou regiões em estágio mais evoluído de administração empresarial é utilizado como indicador prático do estado de qualidade e proficiência do time de colaboradores (medido não apenas como resultado da educação formal, como também das habilidades adquiridas “on the job” para lidar com equipamentos e processos mais sofisticados no ambiente de cada organização, segundo suas diretrizes e políticas internas próprias, ou ainda, dos programas de treinamento e capacitação). 
Aliás, já que estou tendo o cuidado de definir a acepção que estou atribuindo a cada palavra usada no título, seria bom esclarecer o termo “capacitação”. Neste caso, não se trata apenas de um modismo atual de linguagem e deve ser entendido como o conjunto de iniciativas, programadas ou não (incluindo desde treinamento e cursos de desenvolvimento de habilidades e aptidões, passando pelo estímulo à integração funcional, até chegar à simples leitura e compreensão de manuais ou catálogos de um novo equipamento). Todos esses benefícios ocorrem com mais intensidade e maior efetividade, quanto mais lentamente é renovado o time de colaboradores de uma organização.
A grande inovação iniciada nos anos 1970 pela indústria automobilística japonesa, materializada originalmente naquilo que ficou conhecido como “Sistema Toyota de Produção” e que rapidamente se expandiu pelo mundo industrializado, incluiu a busca incessante da diminuição de “turnover” visando o aumento da qualidade dos produtos e a melhoria da produtividade e competitividade industrial. Coisas muito interessantes surgiram no âmbito desse processo japonês, como a substituição da departamentalização pela diversificação funcional integrada em nichos mais amplos, e a prática do conhecido “Botton-up System, forma de premiar desempenhos, descobrir e reter talentos ou aumentar a motivação para o treinamento e a integração. Os resultados foram imediatos, especialmente na grande melhoria de qualidade dos produtos, que passaram a dominar os mercados globais, e na surpreendente elevação da produtividade e da competitividade.
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No caso brasileiro atual, precisamos seguir, ainda que tardiamente, a tendência mundial de gestão vencedora, que reconheça as vantagens das práticas mencionadas nos parágrafos precedentes. Elas melhorarão, em curto prazo, a nossa produtividade e a nossa competitividade no mercado globalizado. Para isso, é necessário que as nossas empresas mudem as relações de trabalho com o seu corpo de colaboradores, estabelecendo os atrativos necessários para que os colaboradores queiram permanecer nas organizações por tempo mais longo. Isso inclui a criação de benefícios conhecidos, transparentes e confiáveis, bem como a evolução tecnológica permanente das próprias organizações (quesito que serve como estímulo e desafio aos mais arrojados e exigentes). E, paralelamente a tudo isso, muito treinamento, muita atividade de integração e muitas iniciativas para elevar o nível cultural de todos. É tratar de se fazer isso logo ou, do contrário, continuaremos a descer a ladeira da perda de competitividade e da estagnação da produtividade.
