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Em 2021, Danilo Abbondanza, CEO da ModalGR, empresa de projetos de transformação digital, estava diante de um problema bom. A empresa, fundada em 2015, cresceu aceleradamente em seis anos, mas pecava por não ter uma rotina de processos e gestão bem estruturados, requisitos fundamentais para manter a expansão sustentável.
Um dos maiores desafios estava justamente na mesa do CEO, que se dedicava quase integralmente à resolução de questões operacionais. Com o dia a dia focado em operações, não sobrava espaço na agenda de Abbondanza para aumentar sua visão holística do negócio e trabalhar em estratégias para destravar o potencial da empresa, que acumula mais de 30 milhões de horas em projetos para logística, agronegócio, finanças, indústria, varejo e saúde.
“Apesar de contar com uma expressiva carteira de clientes satisfeitos e enxergar enorme potencial de crescimento, não tínhamos uma visão de como viabilizar esse futuro de forma sustentável. Precisávamos melhorar na gestão e em diversos processos do negócio, mas não sabíamos como endereçar os desafios de forma eficaz”, diz Abbondanza.
Com a consciência de que precisava de ajuda para estruturar a gestão, Abbondanza decidiu contratar uma consultoria. Foram dois anos e meio de trabalho para desmontar a estrutura muito horizontalizada e dependente dele. O resultado? Uma redução de 85% para menos de 20% das horas dedicadas pelo CEO a atividades puramente operacionais como resultado. Sem falar da taxa de ociosidade das equipes, que caiu de 25% para 12%, e da margem EBTIDA da empresa, que cresceu de 3% para 9%.
Os seis gargalos que drenam performance
Julian Tonioli, CEO da consultoria Auddas, costuma elencar seis situações muito comuns no dia a dia das empresas que drenam o desempenho dos CEOs. No topo da lista está a centralização da tomada de decisões. Quando todos os temas passam por aprovação do CEO, a empresa tem problemas. Para Tonioli, cuja consultoria liderou mais de 150 transações de fusões e aquisições em dez anos, a centralização excessiva também inibe a inovação e a proatividade dos colaboradores.
“Se o CEO centraliza todas as decisões, mesmo as mais operacionais, isso pode ser um sinal de que ele está micro gerenciando a empresa, o que desacelera o processo decisório e sobrecarrega a liderança. Um bom CEO deve confiar nas suas equipes e delegar responsabilidades, para que as decisões possam ser tomadas de maneira ágil nos diferentes níveis da organização”, diz.
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Outra prática muito comum que quebra o ritmo de performance do CEO, segundo estudos da Auddas, é focar maior parte da agenda em questões internas, deixando de lado visão de mercado e estratégias de expansão. Tonioli faz um alerta para CEOs que passam a maior parte do tempo resolvendo problemas operacionais e relacionados à gestão.
“Isso pode ser um sintoma de que a empresa está ficando estagnada. CEOs eficazes investem seu tempo em atividades que impulsionam a organização para frente, como buscar novas oportunidades e entender tendências de mercado”, afirma Tonioli.
Outro pecado na agenda dos CEOs é negligenciar as férias, restringindo os momentos de descanso a uma minguada semana. “Quando o CEO nunca consegue se afastar por mais de uma semana, isso indica uma estrutura mal desenhada, na qual a empresa não consegue operar de forma autônoma”, provoca o CEO da Auddas.
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A dependência excessiva do CEO para o funcionamento diário é um sinal de que há falta de liderança intermediária qualificada ou processos bem estabelecidos, observa Tonioli. “Isso gera uma sobrecarga de trabalho para o CEO e demonstra que a empresa não tem resiliência operacional”, alerta.
A ausência de orçamento e de mapa de indicadores (KPIs) é outro sintoma de que algo está errado na mesa do CEO. Levantamentos da Auddas mostram que, sem um orçamento claro e sem KPIs bem definidos, a empresa opera no escuro. A falta de planejamento financeiro trava a alocação de recursos de maneira eficiente e pode resultar em decisões mal fundamentadas.
“A ausência de KPIs impede a medição adequada do desempenho da organização, o que dificulta a identificação de problemas e o ajuste de estratégias. CEOs eficazes utilizam esses instrumentos para guiar a empresa em direção aos seus objetivos”, diz Tonioli.
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Delegar é preciso
O quinto cenário que evidencia problemas é a quantidade de equipes diretamente subordinadas ao CEO. Tonioli ressalta que um CEO eficaz deve ter um número limitado de reportes diretos, normalmente de líderes de áreas estratégicas, como VPs ou diretores, para se concentrar em questões de alta relevância. Essa situação é muito comum no dia a dia e poucos executivos percebem como isso causa transtornos aos resultados do negócio.
“Quando o CEO tem mais de sete reportes diretos, especialmente em níveis operacionais como gerentes e coordenadores, isso é um sinal de que a estrutura organizacional está achatada e desalinhada. O CEO fica sobrecarregado com questões que poderiam ser resolvidas por outros líderes, cirando um gargalo na tomada de decisões”, afirma Tonioli.
O sexto ponto de atenção para os CEOs é a postura reativa no processo de tomada de decisões. Se o CEO está constantemente “apagando incêndios”, reagindo a problemas em vez de antecipá-los, isso é um sintoma claro de uma gestão ineficaz.
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“CEOs que operam reativamente perdem a capacidade de planejar estrategicamente e acabam lidando com crises, o que afeta a saúde e o crescimento da empresa a longo prazo. Uma liderança proativa é fundamental para identificar riscos e oportunidades antes que se tornem urgentes”, observa o CEO da Auddas.
