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Ratan Tata, o empresário que herdou um dos conglomerados mais antigos da Índia e o transformou em um império global por meio de uma série de negócios de destaque, faleceu aos 86 anos.
A informação foi anunciada em um comunicado pelo presidente do Grupo Tata, Natarajan Chandrasekaran, que o descreveu como “um líder verdadeiramente incomum cujas contribuições imensuráveis moldaram não apenas o Grupo Tata, mas também o próprio tecido da nossa nação.”
Como presidente por mais de duas décadas, a partir de 1991, Tata expandiu rapidamente o negócio de 156 anos. Hoje, o grupo opera em mais de 100 países e registrou R$ 165 bilhões em receita no ano encerrado em março de 2024.
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Através de mais de duas dúzias de empresas listadas, o conglomerado produz uma variedade de produtos, desde café e automóveis até sal e software, além de operar companhias aéreas e introduzir o primeiro superapp da Índia. A empresa também fez parceria com a Powerchip Semiconductor Manufacturing Corp. de Taiwan para uma fábrica de chips de US$ 11 bilhões na Índia e está planejando uma fábrica de montagem de iPhones.
Durante a gestão de Tata, o conglomerado embarcou em uma onda de expansão que reverteu o passado colonial da Índia. Ele adquiriu ativos icônicos britânicos, incluindo a produtora de aço Corus Group Plc. em 2007 e a fabricante de automóveis de luxo Jaguar Land Rover em 2008. No entanto, a crise financeira afetou os mercados globais logo depois, reduzindo as vendas de automóveis em economias desenvolvidas.
“Ratan Tata sonhou grande e levou o império além da Índia”, disse Kavil Ramachandran, diretor executivo do Thomas Schmidheiny Center for Family Enterprise na Indian School of Business em Hyderabad. “Embora ele pensasse globalmente, essas iniciativas se mostraram apressadas.”
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Tata liderou o grupo por 21 anos em sua primeira gestão e se aposentou em 2012. Ele retornou como chefe interino por alguns meses em 2016 após a conturbada saída de seu sucessor, Cyrus Mistry.
O empresário também se viu no centro de intensas batalhas pelo controle do conglomerado em duas ocasiões em sua carreira. A primeira batalha ocorreu quando ele assumiu a presidência em 1991, enfrentando executivos de longa data que administravam feudos dentro do conglomerado sob seu predecessor. A segunda, em 2016 — quatro anos após sua aposentadoria — foi sobre a preservação de seu legado, enquanto Mistry buscava reduzir a dívida.
Tata venceu ambas as batalhas. Em 2016, Mistry foi destituído da presidência da Tata Sons, a principal holding do grupo, em um golpe de diretoria. A manobra desencadeou uma amarga batalha judicial que ameaçou encerrar uma parceria de 70 anos com a família Mistry e consolidou a autoridade de Tata sobre o conglomerado.
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Ataque terrorista
O conglomerado enfrentou outra crise no final de 2008, quando terroristas atacaram o hotel emblemático do grupo, o Taj Mahal Palace, que fica em frente ao Portal da Índia em Mumbai, como parte de um ataque mais amplo à cidade. Cerca de 31 pessoas, incluindo 11 funcionários, morreram durante o cerco de quatro dias. Os hóspedes que se hospedam no hotel hoje são recebidos por um memorial com os nomes das vítimas, cujas famílias Tata visitou pessoalmente.
Tata nunca se casou e não teve filhos. Sua morte deixa um vácuo na liderança dos poderosos Tata Trusts, um coletivo de instituições de caridade que possui cerca de 66% da Tata Sons, controlando todas as principais empresas listadas do grupo. Os Tata Trusts têm sido tradicionalmente liderados por um membro da família Tata e exercem controle sobre o conglomerado por meio de sua participação na Tata Sons.
Nos últimos anos, Tata se tornou um defensor apaixonado de startups, incluindo a Ola Electric Mobility, que teve uma listagem bem-sucedida em 2024, e a Goodfellows, uma plataforma voltada para amizades intergeracionais. As origens do grupo Tata remontam a 1868, quando Jamsetji Nusserwanji Tata fundou uma empresa de comércio que posteriormente diversificou-se em fábricas de algodão, usinas de aço e hotéis. Os Tatas pertencem à comunidade parsi zoroastriana, que fugiu da perseguição religiosa na Pérsia há séculos, encontrando refúgio no oeste da Índia.
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Pais divorciados
Ratan Tata nasceu em Mumbai em 28 de dezembro de 1937 e foi criado por sua avó após o divórcio de seus pais, Naval e Sooni Tata, quando ele tinha 10 anos. Seu pai foi adotado pela família Tata principal aos 13 anos pela nora de Jamsetji Tata, fundador do Grupo Tata. Geralmente transportado em um Rolls-Royce, Tata estudou na capital comercial da Índia, Mumbai. Como jovem estudante, aprendeu a tocar piano e jogou críquete, mas tinha medo de falar em público. Seu irmão mais novo, Jimmy Tata, manteve-se fora da vida pública, e pouco se sabe sobre ele.
“Enfrentamos uma boa dose de bullying e desconforto pessoal devido ao divórcio de nossos pais, que na época não era tão comum quanto hoje”, escreveu Ratan Tata em uma postagem no Facebook em 2020. “Mas nossa avó nos ensinou a manter a dignidade a todo custo, um valor que me acompanhou até hoje. Isso envolvia afastar-se dessas situações, que de outra forma teríamos enfrentado.”
Tata foi para a faculdade nos EUA, na Universidade Cornell, com planos de estudar engenharia mecânica, como seu pai desejava, mas encontrou sua verdadeira vocação em outro lugar. “Sempre quis ser arquiteto, e no final do meu segundo ano em Cornell, mudei de curso — muito para a consternação e descontentamento do meu pai”, lembrou Tata em uma entrevista de 2009. Ele se formou em 1962 com um diploma em arquitetura.
Oferta da IBM
Tata queria se estabelecer na Califórnia, mas a saúde precária de sua avó o levou a voltar à Índia, onde recebeu uma oferta de trabalho da International Business Machines Corp. O então presidente da Tata Sons, Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata, conhecido como JRD, o convenceu a trabalhar para o grupo. Os dois homens eram parentes distantes, de ramos diferentes da árvore genealógica da família Tata. Preparado por JRD, o jovem Tata começou sua carreira no conglomerado em 1962, passando por várias unidades antes de ingressar na gestão na década de 1970.
Em 1991, quando Tata foi escolhido para o cargo de presidente da Tata Sons, o grupo estava focado principalmente na Índia. A Tata Consultancy Services, a fabricante de software que se tornaria uma fonte de receita anos depois, ainda estava em sua infância. O setor automotivo ainda não havia começado a fabricar carros de passageiros.
A década de 1990 também foi o período em que a Índia começou a cortar sua notória burocracia, descartando partes de uma economia planejada ao estilo soviético fracassada. Isso significava que as empresas do setor privado poderiam competir de forma mais eficaz em setores dominados por empresas estatais, abrindo caminho para um crescimento econômico mais rápido e liberando o consumo.
À medida que a Índia permitia que montadoras estrangeiras, como Ford e Hyundai, estabelecessem fábricas e aproveitassem a crescente demanda do consumidor, Tata decidiu fabricar carros também. Ele chamou o primeiro veículo de passageiros produzido localmente — lançado em 1998 e chamado Indica — de “meu bebê”.
Com o início do boom econômico da Índia nos anos 2000, Tata se tornou mais ousado. Em 2007, ele contraiu dívidas para pagar cerca de US$ 13 bilhões pela Corus, a produtora britânica de aço. No ano seguinte, adquiriu a Jaguar Land Rover, ou JLR, da Ford por US$ 2,3 bilhões. Ele também comprou o Tetley Group e a unidade de veículos pesados do grupo sul-coreano Daewoo.
Novos desafios
Embora a onda de aquisições tenha ajudado a expandir o alcance geográfico do conglomerado, também trouxe uma série de desafios. A crise financeira de 2008 desencadeou uma queda generalizada nos preços das commodities, enquanto um excesso de aço, impulsionado por um aumento nas exportações chinesas, deprimia os preços, gerando críticas de que Tata havia pago demais pela Corus. A Tata Steel Ltd. reduziu suas operações na Europa nos últimos anos diante da demanda em queda e das altas estruturas de custo, demitindo milhares de funcionários no continente.
A JLR também enfrentou dificuldades logo após a aquisição por Tata, à medida que a crise financeira afetava a demanda por carros de luxo e a capacidade da empresa de acessar crédito. Embora o Grupo Tata tenha conseguido reverter a marca de automóveis em poucos anos, logo enfrentou outros desafios, desde a queda da demanda na China até o Brexit. A pandemia e a escassez de chips afetaram a JLR nos últimos anos.
Tata também supervisionou outro revés relacionado a automóveis com o fracasso do microcarro Nano. Ele queria construir um automóvel barato que custasse 100.000 rúpias (US$ 1.190,9), destinado a milhões de indianos que normalmente usavam motocicletas para se locomover e transportar suas famílias. A produção do Nano foi encerrada em 2018, cerca de 10 anos após seu lançamento, devido à falta de demanda em razão de preocupações iniciais com qualidade e segurança.
Talvez a batalha empresarial final que Tata enfrentou tenha sido a mais gratificante. Em 2021, a Tata Sons recuperou o controle da Air India Ltd., a transportadora nacional, quase 90 anos após ter sido assumida pelo estado. Pesadamente endividada e uma sombra de sua antiga glória — Salvador Dalí uma vez desenhou cinzeiros como presentes para os convidados da companhia aérea — o acordo significou que Tata pôde receber de volta ao grupo uma companhia aérea originalmente fundada por seu mentor, JRD.
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