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Como coach e treinador de liderança, me especializei em auxiliar novos gestores na transição para suas funções. Apesar de eu já ter ouvido algumas boas histórias, muitos dos meus clientes compartilham relatos negativos sobre seus ex-chefes e como eles não querem replicar esse tipo de comportamento com seus próprios subordinados. Nessas conversas, descobri que esses novos líderes não querem ser microgerenciadores. Querem dar às suas equipes a confiança e a autonomia que eles próprios sempre desejaram ter. Contudo, ao se esforçarem para ser mais flexíveis, alguns podem acabar indo ao extremo oposto e se tornando excessivamente indiferentes.
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A proliferação do trabalho remoto e híbrido torna ainda mais desafiador encontrar o equilíbrio entre o excesso de gestão e a ausência dela. Sem supervisão regular e presencial das equipes, alguns microgerenciadores intensificam seu controle com check-ins frequentes demais e vigilância digital. Por outro lado, gestores que não intervêm correm o risco de deixar seus subordinados à própria sorte. De qualquer forma, ambos os estilos de liderança podem resultar em subordinados frustrados, desmotivados e com maior probabilidade de deixar a empresa.
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Se você é novo em gestão e está preocupado em equilibrar um estilo de liderança micro com um estilo que busca não fazer muitas intervenções, seguem três sinais de alerta que indicam que você pode estar pendendo demais para um dos lados e o que fazer para dar à sua equipe o suporte e a orientação necessários para o sucesso.
Alerta nº 1: Seu principal foco é como é visto como líder
Novos gestores podem sentir pressão adicional para demonstrar sua competência como líderes, tanto para seus superiores quanto para suas equipes. É compreensível. Você deseja mostrar que é inteligente, resiliente e capaz de realizar o trabalho com eficiência. No entanto, é assim que muitos gestores acabam, sem querer, se tornando microgerenciadores. Eles tentam controlar como são vistos, e buscam garantir que tudo corra perfeitamente. Eles mantêm o controle por causa da ansiedade e insegurança que sentem. Frequentemente, meus clientes expressam preocupação com a possibilidade de algo dar errado, seja um erro que prejudique sua reputação ou a impressão de que um subordinado direto está se destacando demais, levando seu chefe a questionar se escolheu a pessoa certa para o cargo. Por isso, esses novos líderes adotam uma postura defensiva, motivados pelo desejo de se proteger.
Por outro lado, gestores que evitam interferir muitas vezes reagem de forma oposta, embora por uma motivação semelhante. Para demonstrar sua confiabilidade e para que sejam vistos como acessíveis, tendem a evitar se envolver demais no trabalho de seus colaboradores.
O que você pode fazer em vez disso:
Em vez de se concentrar em gerir sua imagem como líder, trabalhe com um senso de propósito. Gestores solidários focam em desenvolver pessoas e em ajudá-las a brilhar. Aceitam que erros acontecerão. Na verdade, consideram erros como oportunidades de aprendizado para que a equipe se torne mais eficaz e alcance melhores resultados. Esses gestores estão menos preocupados com como são vistos do que em ajudar os integrantes de sua equipe a crescer.
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Alerta Nº 2: Você está refazendo o trabalho da sua equipe…o tempo todo
Imagine um gestor que diga ao seu subordinado direto: preciso que você prepare uma análise dos dados das nossas pesquisas recentes com clientes para uma reunião nesta sexta-feira.
Se forem microgerenciadores, tentarão ditar e controlar como seu subordinado direto cria o relatório. Ainda assim, provavelmente acabarão refazendo o trabalho se o produto final não estiver de acordo com seus padrões perfeccionistas.
Se forem gestores práticos, solicitarão que seu subordinado direto conclua o trabalho. Mas quando o produto final for entregue (se concluído no prazo), provavelmente será algo diferente daquilo que esperavam. Talvez não seja utilizável porque o gerente não deu instruções claras ou não transmitiu como queria que a análise fosse feita. Nessa situação, também acabarão refazendo o trabalho.
Ambos os cenários resultam em um gestor frustrado e um subordinado direto que se sente menos confiante, confiável e engajado. O gestor pode querer culpar seu subordinado direto por não ter realizado a tarefa corretamente, mas, na verdade, deveria se olhar no espelho.
O que você pode fazer em vez disso:
Muitas vezes, gestores atribuem um projeto de uma maneira que acreditam ser clara, mas o subordinado direto sai da reunião se perguntando: ‘O que exatamente devo fazer?’
Para evitar surpresas, você e seu subordinado direto precisam alinhar suas expectativas e desenvolver um entendimento compartilhado dos parâmetros do projeto. Isso exige comunicação clara de sua parte. Um gerente solidário delega um projeto com uma estrutura que garante que o membro da equipe esteja preparado para o sucesso e o crescimento.
Alerta Nº 3: os projetos da sua equipe avançam lentamente ou as pessoas perdem prazos o tempo todo
Se os projetos estiverem andando devagar, pergunte-se de que forma você pode estar contribuindo para esse ritmo lento.
Um microgestor que gerencia demais a equipe representa um gargalo. Se tudo exigir sua opinião ou aprovação, isso atrasará o processo e sobrecarregará você com tarefas que sua equipe deveria ter autonomia para realizar.
Um gerente indiferente e que gerencia mal sua equipe também retarda o processo. Se você não estiver presente para tomar decisões importantes, dar orientação ou eliminar obstáculos, sua equipe não terá as informações e a autoridade necessárias para manter o projeto avançando.
Também não basta incentivar sua equipe a tirar dúvidas com você. Você precisa demonstrar que está disponível e disposto a oferecer apoio (e não julgamento) durante todo o processo.
O que você pode fazer em vez disso:
Para garantir que sua equipe tenha o nível certo de apoio, agende check-ins breves e periódicos antes da entrega do produto final. Estas reuniões não precisam ser longas, mas agendar um tempo específico permitirá que você e o membro da sua equipe se alinhem e garantam que o projeto continue avançando.
Sua função nesses check-ins é fazer perguntas e ouvir. Preste atenção quando sentir a necessidade de resolver problemas ou de instruir seu subordinado direto sobre o que fazer. Nesses momentos, tente adotar uma postura curiosa e ouça mais.
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Para um novo gestor, encontrar o equilíbrio entre microgestão e gestão sem intervenção envolve liderar com um propósito claro e oferecer orientação e apoio definidos. Em vez de esperar que esteja conseguindo o equilíbrio certo, saiba que não há problema em pedir à sua equipe que compartilhe feedback e responsabilize você. Comunique a eles que você está se esforçando para proporcionar o suporte e a autonomia necessários para que possam se destacar e crescer. Depois, incentive-os a compartilhar abertamente como isso está funcionando para eles.
Com esses hábitos implementados, você será o tipo de gestor que permite que os membros de sua equipe deem o melhor de si.
HBR: ©.2024 Harvard Business School Publishing Corp./Distribuído por The New York Times Licensing Group