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A Netflix (NFLX34) é há muito tempo conhecida por ser uma empresa cheia de segredos: nenhuma classificação da Nielsen, pouco feedback sobre o motivo do cancelamento de programas, nenhuma divulgação da bilheteria dos raros filmes que são de fato lançados nos cinemas.
No entanto, apesar de ser conhecida por sua abordagem opaca para o mundo exterior, a gigante do streaming tem sido agressivamente transparente internamente. A filosofia da empresa foi imortalizada em 2009, quando Reed Hastings, cofundador e CEO da Netflix, expôs pela primeira vez o espírito corporativo em uma apresentação de 125 slides que introduziu novas frases da moda como “colegas impressionantes”, “o teste do guardião” e “honestidade sempre”.
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A apresentação, com sua insistência em franqueza constante e sem filtros, parecia ao mesmo tempo brutal e refrescantemente incompatível com a maneira tradicional de Hollywood fazer negócios. Para a frustração de ex-colaboradores e concorrentes atuais, esse pode ser exatamente o modelo que permitiu à Netflix ter tanto sucesso enquanto seus rivais tropeçavam.
Mais três memorandos culturais foram lançados ao longo dos anos. Antes de serem liberados, eles são examinados e analisados por meses pelos altos executivos. Ao mesmo tempo, qualquer colaborador pode acessar o Google Doc onde o memorando está sendo elaborado para deixar uma ideia ou fazer um comentário.
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A última versão do documento, que foi divulgada internamente em 8 de maio e em breve será tornada pública, passou por oito meses de revisões e recebeu 1,5 mil comentários de colaboradores, afirma Sergio Ezama, diretor de talentos da Netflix. Ele tem cinco páginas (metade do memorando final de Hastings em 2022) e alguns princípios básicos mudaram, ainda que ligeiramente.
Quando Hastings intitulou sua apresentação de 2009 de “Cultura Netflix”, ele deu ao texto o subtítulo “Liberdade e Responsabilidade”. A ideia era que a Netflix confiava que seus colaboradores agiriam no melhor interesse da empresa. Se você quer férias, tire férias. Se você tiver um bebê e precisar tirar uma licença, tire uma licença. Os documentos foram amplamente compartilhados por toda a empresa, sem medo de vazamentos.
Embora esses princípios permaneçam em prática, o novo memorando destaca primeiro a filosofia da Netflix de “Pessoas acima do processo”: “Contratamos pessoas extraordinariamente responsáveis que prosperam com esta abertura e liberdade”.
O teste do guardião – que é definido como “se X quisesse ir embora, eu lutaria para mantê-lo?” – agora inclui esta ressalva: “O teste do guardião pode parecer assustador. Na verdade, incentivamos todos a dialogarem regularmente com seus gestores sobre o que está indo bem e o que não está.”
Há uma frase no último memorando que diz: “Nem todas as opiniões são criadas iguais” porque à medida que a organização cresceu para mais de 13 mil colaboradores, já não é viável todos opinarem a respeito de cada decisão. “Não é escalável”, disse Elizabeth Stone, diretora de tecnologia da empresa.
A empresa nunca pensa duas vezes em se reorganizar, o que os críticos dizem acontecer com muita frequência, deixando muitos colaboradores preocupados com a possibilidade de serem demitidos a qualquer momento. Hastings assumiu o cargo de presidente executivo. Ted Sarandos e Greg Peters são os co-CEOs e mudanças estão sempre em andamento. Ainda assim, o último memorando cultural trata muito mais de como o streamer espera que seus colaboradores se comportem, em vez de ser um tratado a respeito do que ele deseja se tornar.
“A chave da cultura Netflix é que realmente tentamos pensar de forma sistemática no que gera excelência em longo prazo”, disse Hastings em uma entrevista por vídeo feita a partir de sua casa em Santa Cruz, Califórnia. “Certamente muita criatividade, muita liberdade, muito foco na inovação e na tentativa de atrair e desenvolver pessoas que sejam autorresponsáveis.”
Sem segredos
Converse com os colaboradores que trabalham na Netflix e a sensação é de que os princípios culturais se infiltraram em suas vidas de maneiras que eles não esperavam. Muitos chegam céticos, supondo que o memorando em si era um esforço de relações públicas para destacar a empresa. No entanto, algumas dessas pessoas agora o descrevem como sendo 80% a 90% preciso.
Stone, que se casou meses depois de ingressar na Netflix em 2020, disse que ela e o marido “usam certa linguagem agora, como: ‘Você tem algum feedback para me dar?’ Ele seria o primeiro a admitir em uma festa que é muito bom em receber feedback, mas ainda está se esforçando para melhorar ao dar feedback”.
O documento foi criado para ser lido como uma aspiração, sempre deixando espaço para melhorias.
“Somos sempre totalmente diretos um com o outro? Não. Estamos completamente desprovidos de políticas? Não”, disse Spencer Wang, vice-presidente de finanças e relações com investidores, que está na Netflix há nove anos e meio. A empresa não é “perfeita em todas estas dimensões, mas eu diria que é uma descrição extremamente precisa do que aspiramos ser e de como geralmente operamos”, analisou.
Refletindo sobre a apresentação inicial, Hastings admitiu que “liderar com liberdade era atraente”, e acrescentou: “Foi uma boa isca”.
Mas à medida que a empresa cresceu, o conceito de liberdade e responsabilidade, que muitos reduziram a “FNR” (um acrônimo da expressão inglesa “Freedom and Responsibility”), se tornou uma arma que alguns colaboradores utilizavam para justificar fazerem o que desejassem. Em um ano, um assistente gastou US$ 30 mil, segundo um colaborador da empresa, porque não havia nenhuma regra que dissesse que não era permitido fazer isso.
“Nós nos preocupamos com a liberdade quando ela gera excelência, e não por si só”, disse Hastings. “Ao olhar para trás, este é o rascunho que eu gostaria que tivéssemos tido 15 anos atrás.”
Desde o início, a Netflix nunca seria um lugar onde a maioria das pessoas permaneceria por toda a carreira. Não existem contratos de trabalho e um colaborador, independentemente de sua categoria, pode ser demitido a qualquer momento.
Embora poucos saiam por vontade própria (demissões voluntárias variaram entre 2,1% e 3,1% nos últimos dois anos), cerca de 9% são convidados a sair da empresa anualmente. Isso pode ser um alívio para aqueles que descrevem o ritmo como exaustivo e consideram insustentável o princípio fundamental da empresa de ser “desconfortavelmente empolgante”. A empresa alerta no memorando que o conceito pode fazer com que “muitas pessoas” escolham outros locais “mais estáveis ou em que corram menos riscos”.
Embora alguns colaboradores, inclusive os dois co-CEOs, estejam na Netflix há mais de 15 anos, muitos consideram que aguentar cinco anos é uma conquista significativa.
Ainda assim, alguns consideram a pressão revigorante. Brandon Riegg, vice-presidente de não-ficção e esportes, disse que muitas vezes se sentiu sufocado quando trabalhava em estúdios de entretenimento tradicionais. Ele chama a cultura da Netflix de “um salva-vidas” que lhe permitiu causar um impacto que não seria possível em um estúdio tradicional. Há cinco anos, ele convenceu seus chefes a lançarem pela primeira vez episódios do reality show “Ritmo + Flow” em lotes. Essa prática foi repetida com outros reality shows, como “Casamento às Cegas”, e programas com roteiro, como “Bridgerton” e “Stranger Things”.
Segundo ele, embora a estratégia fosse contrária àquilo que a Netflix havia feito no passado, os executivos estavam dispostos a experimentá-la.
Segundo Riegg, a abordagem deles foi: “nós contratamos você e, se você acha que essa é a melhor abordagem e, depois de considerar diferentes perspectivas e receber todo o feedback chegou a essa conclusão, vamos experimentar”.
Hastings parecia relaxado durante a entrevista em vídeo, o que pode ser atribuído ao fato de ele ter se livrado do jet lag e da agenda “insana” que costumavam desgastá-lo como CEO. (Sua nova vida como filantropo e como dono de uma montanha de esqui também pode estar ajudando.)
Ou talvez seja porque ele não está mais sujeito ao feedback constante pelo qual a empresa é conhecida – algo que muitos colaboradores consideram perturbador ao entrar no ambiente da Netflix, especialmente aqueles que vêm de fora do Vale do Silício.
Segundo Wang, receber feedback sincero era bom, mas que, como asiático-americano, no início ele considerava difícil dar feedback porque “isso ia contra minha formação cultural”. Mais recentemente, ele disse que foi informado de que é “muito direto”, então agora está se esforçando para ser mais sensível.
Stone contou recentemente que esteve em um evento de happy hour em Nova York, onde um engenheiro se apresentou e disse: “Sou a engenheira que escreveu o bug no código que derrubou o serviço há duas semanas”.
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“Ele sabia que se apresentar dessa forma para mim resultaria em uma boa conversa sobre qual é a cultura em torno da melhoria”, disse ela. “Não foi assim: ‘Por que essa pessoa ainda está aqui? Esta pessoa deveria ser demitida.’”
Quanto a Hastings, ele pode não precisar mais de feedback, mas ainda pode oferecê-lo. Ele gostou do fato de que Sarandos e Peters esperaram um ano após sua partida para reformular o memorando cultural como se fosse deles.
“Ficou 10% melhor”, analisou. “Não ficou radicalmente melhor, mas é tão bom como qualquer melhoria que já fiz. Então isso é um elogio.”
NYT: ©.2024 The New York Times Company