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Baruch Lev, Feng Gu
A Canadian Natural Resources adquire os ativos de xisto da Chevron por US$ 6,5 bilhões. A Adnoc, dos Emirados Árabes Unidos, compra a Convestro por US$ 16,4 bilhões. A PepsiCo absorve a Siete Family Foods por US$ 1,2 bilhões, e a Marsh McLennan arrebata a McGriff Insurance por US$ 7,8 bilhões. A Rio Tinto compra a Arcadium Lithium por US$ 6,7 bilhões. Isso é apenas uma pequena amostra das fusões e aquisições (M&A) de outubro de 2024.
O número de aquisições anuais nos Estados Unidos varia de 1.200 a 1.500 e chega a 5.000 em todo o mundo, totalizando um valor de transações de cerca de US$ 2 trilhões. As aquisições corporativas afetam acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e a economia como um todo, influenciando a concorrência no mercado e a produtividade.
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O que surpreenderá os investidores é que 70-75% das aquisições—presumivelmente realizadas para seu benefício—fracassam, de acordo com nossa rigorosa análise estatística de nada menos que 40.000 aquisições em todo o mundo nos últimos 40 anos. Ao longo desse período, a maioria das aquisições falhou em alcançar seus objetivos declarados de aumentar o crescimento das vendas pós-aquisição, economias de custos ou manter o preço das ações do comprador.
Não estamos sozinhos em fazer essa observação. O guru de avaliação da NYU, Aswath Damodaran, uma vez descreveu apropriadamente as aquisições corporativas como “a ação mais destrutiva de valor que uma empresa pode tomar.” Um estudo sobre aquisições contestadas (com múltiplos concorrentes) descobriu que as ações daqueles que falharam em comprar superaram os compradores em 20-25% nos três anos após a aquisição.
Além disso, nossos dados mostram uma “curva de aprendizado reversa”—um aumento ao longo do tempo na taxa de falhas em M&A.
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Aqui estão os principais fatores que nosso modelo estatístico indica que prejudicam o sucesso das aquisições. Superar esses gatilhos de falha melhorará substancialmente os resultados das M&A.
A urgência de se fundir
As aquisições corporativas, onde um negócio externo é transplantado para o comprador, se assemelham a transplantes de órgãos humanos em seus desafios e riscos. Os médicos tentarão qualquer alternativa disponível antes de recorrer a transplantes. Mas isso não é o que a maioria dos CEOs faz. Diante de uma desaceleração nas vendas, perda de participação de mercado ou deterioração da situação competitiva da empresa, eles cedem à pressão de investidores preocupados e seguem o conselho de banqueiros de investimento e consultores ávidos por comissões, buscando uma grande aquisição transformadora para salvar o dia.
Algumas das alternativas atraentes às aquisições são o desenvolvimento de capacidade interna (patentes, marcas), parcerias e joint ventures. O ROI desses formatos é frequentemente maior do que o das aquisições. Mas, em sua urgência de se fundir, os executivos frequentemente compram um alvo estrategicamente inadequado, pagam demais por ele e falham em integrá-lo adequadamente. As aquisições deveriam ser o último recurso, não a primeira opção.
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Alvos destrutivos de valor
Nosso modelo estatístico se baseou em 43 variáveis distintas para identificar vários atributos-chave dos alvos que afetam negativamente o sucesso da aquisição. Exemplos:
Alvos grandes: A integração de um grande alvo no comprador é particularmente difícil e propensa a falhas, uma vez que muitos funcionários (do comprador e do alvo) devem ser realocados, linhas de controle alteradas e procedimentos operacionais complicados dos parceiros unificados. Aquisições grandes muitas vezes exigem que o comprador aumente substancialmente a dívida, que deve ser administrada independentemente das consequências da fusão, causando a queda de muitas aquisições.
Aquisições conglomeradas: Aquisições não relacionadas a negócios agora constituem quase 40% de todas as aquisições. Elas não fazem sentido econômico: não oferecem sinergias porque os parceiros da fusão operam em indústrias diferentes, e se um investidor quiser diversificar seu portfólio de títulos, pode simplesmente comprar ações diferentes. Eles não precisam que executivos de empresas façam isso por eles e paguem um grande prêmio aos acionistas do alvo. De fato, a maioria das aquisições conglomeradas falha.
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Alvos operacionalmente fracos: CEOs bem-sucedidos têm a ilusão de que podem repetir seu sucesso passado ressuscitando alvos em falência. Isso raramente acontece.
Incentivos executivos desalinhados
Muitas empresas pagam a seus CEOs um bônus substancial por aquisições apenas por completar o negócio. A compensação anual dos executivos também geralmente aumenta após aquisições, uma vez que o tamanho da empresa é um determinante importante do pagamento executivo. E se isso não for suficiente, mostramos empiricamente que adquirentes em série servem, em média, como CEOs por quatro a cinco anos a mais do que líderes que adquirem algumas empresas. As aquisições parecem, em muitos casos, ser um seguro de mandato para os CEOs.
Observe o que está fundamentalmente errado com esses arranjos: a ênfase na conclusão de um negócio em vez de seu sucesso. E com uma taxa de falha em aquisições de 70-75%, a diferença entre conclusão e sucesso é enorme. Também mostramos que a penalidade por falha em aquisições muitas vezes resulta, em muitos casos, em um simples aviso ao CEO. Mudar os incentivos de aquisição do CEO da conclusão da aquisição para o sucesso é fundamental para melhorar as consequências das M&A.
As consequências das aquisições corporativas afetam a vida das pessoas, o estado da economia e a riqueza dos investidores. O atual estado de 70-75% de falhas em aquisições é intolerável. Os executivos devem ser mais firmes em sua diligência e pesquisa antes de assinar um contrato para começar a reverter a ampla falha em M&A em praticamente todos os setores e verticais da indústria.
Esta história foi originalmente publicada no Fortune.com.
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