3 mitos que dificultam o sucesso de uma nova empresa

“Engenharia é fácil. Pessoas são difíceis.” Esta frase bem conhecida de Bill Coughran, sócio da Sequoia Capital e que iniciou sua carreira no Bell Labs e, posteriormente, foi executivo do Google (GOOGL), destaca que a maioria dos fundadores de startups de tecnologia acredita que três fatores determinarão seu sucesso ou fracasso: tecnologia, adequação ao mercado e ter capital suficiente. Mas esta suposição amplamente disseminada ignora outro desafio fundamental.

Segundo uma pesquisa clássica da Harvard Business School e da McKinsey & Company, 65% dos novos empreendimentos fracassam devido a questões pessoais, especialmente problemas relacionados aos executivos seniores. Este e outros estudos recentes batem com nossa experiência: não é uma tecnologia falha, um produto mal direcionado ou a falta de dinheiro que causa a maioria dos fracassos em novos empreendimentos, mas sim a incapacidade de formar a equipe certa e colaborar de maneira eficaz.

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Em nosso trabalho com mais de 10 mil líderes de startups em 70 países (como apresentado em nosso livro, “The Bonfire Moment”, do qual este artigo foi adaptado), identificamos vários mitos comuns de gestão que dificultam o sucesso de novos empreendimentos. Muitos empreendedores demonstram aversão, se não mesmo desdém, pela cultura típica das grandes empresas, frequentemente associada à burocracia, a hierarquias rígidas, políticas desnecessárias e a reuniões improdutivas. Esta aversão é especialmente forte entre fundadores que se consideram disruptivos inovadores. Se você acredita que é possível reinventar um produto, serviço ou setor, é fácil estender esse pensamento para reinventar a forma como as pessoas trabalham.

No entanto, apesar de frustrantes, os processos de gestão tradicionais persistem em parte porque possibilitam a criação de organizações grandes e bem-sucedidas, mesmo com a presença de pessoas imprevisíveis. Embora não sejamos defensores da gestão tradicional, alertamos os líderes para que não se desviem demais na direção oposta. É relativamente fácil ser inovador em termos de gestão nos primeiros dias de uma startup, quando um punhado de pessoas com ideias semelhantes compartilham a mesma paixão, objetivos e energia. Mas uma startup só consegue manter uma cultura igualitária e pouco gerida durante algum tempo, antes de o resultado provável ser uma disfunção crônica e conflitos internos profundos.

Em particular, identificamos três mitos comuns que seriam excelentes se fossem verdadeiros, mas as evidências mostram que podem resultar em expectativas desalinhadas e tensão nas equipes.

O mito da escala sem hierarquia

Não é surpresa alguma que inovadores odeiem hierarquia. Nas grandes organizações, a alta liderança frequentemente perde contato com a realidade do trabalho e com as necessidades dos usuários ou clientes. A tomada de decisões fica mais lenta e muitas equipes ficam presas em um ciclo em que passam a considerar necessário explicar demais suas contribuições para desviar culpa ou apenas para manter a alta administração informada.

Existem outras razões pelas quais a hierarquia perdeu seu apelo. Ela contraria o ideal igualitário de que todos são iguais e sugere que algumas pessoas merecem mais poder e autonomia do que outras. Obriga as pessoas a assumirem papéis mais restritos e especializados, criando insatisfação entre aqueles que valorizam variedade no trabalho. Também obriga os gestores a criarem sistemas de reporte para coordenar os esforços de uma equipe, mas muitos colaboradores encaram estes sistemas como burocracia.

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Além disso, a hierarquia obriga os gerentes a se envolverem em tarefas intangíveis, difíceis de medir, em contraste com trabalhos mais quantificáveis e fáceis de descrever, como escrever código, fechar vendas ou liderar projetos. Por estas razões, Phanish Puranam, da Insead, afirma acertadamente que “a hierarquia causa certo nível de descontentamentos, pois parece violar as preferências humanas básicas pelo igualitarismo, pela autonomia e pela variedade de tarefas. Por isso, formas de organização não hierárquicas podem, às vezes, gozar de uma popularidade que supera seu impacto econômico direto.

Além disso, as pessoas muitas vezes confundem hierarquia com burocracia porque elas frequentemente se expandem paralelamente. Se todas as demais condições forem iguais, um grupo de 50 pessoas sempre precisará de mais reuniões, documentação e processos de aprovação do que um de cinco. No entanto, é possível colher os aspectos positivos da hierarquia em uma startup em crescimento sem sofrer as desvantagens de burocracia em excesso. Gestores inovadores que rejeitam a hierarquia na tentativa de reduzir a burocracia frequentemente enfrentam problemas, pois acabam desencadeando o caos em vez de alcançar a eficiência desejada.

Por exemplo, como descreveu David Garvin, professor da Harvard Business School, Larry Page e Sergey Brin, do Google, experimentaram desde o início uma estrutura quase horizontal, redistribuindo gerentes de engenharia e fazendo com que algumas centenas de pessoas se reportassem diretamente a um único vice-presidente de engenharia. O objetivo deles era eliminar barreiras à geração rápida de ideias e replicar o ambiente colaborativo de que desfrutavam na pós-graduação. Mas esta experiência não durou muito. Muitas pessoas abordavam diretamente os fundadores com detalhes específicos, como questões sobre relatórios de despesas. Projetos que precisavam de recursos não os conseguiam, enquanto o trabalho redundante se tornou um problema. Todos logo perceberam que pelo menos alguma hierarquia seria muito útil.

Da mesma forma, em 2014, Tony Hsieh, fundador da Zappos, implementou uma moda de autogestão radicalmente não hierárquica conhecida como “holacracia”. Mas à medida que a empresa continuava a crescer, suas equipes frustradas ansiavam por regras e orientações, especialmente para funções importantes como o orçamento. As equipes autogeridas também passavam muito tempo negociando entre si, em vez de ter um gerente tomando decisões rápidas para que todos pudessem seguir em frente. Em três anos, a Zappos foi forçada a abandonar a holacracia e a restaurar algum nível de hierarquia.

A evidência é clara de que uma hierarquia saudável com gestores eficazes pode reduzir a ambiguidade operacional. Pode ajudar a alinhar a equipe em torno de objetivos compartilhados, resolver conflitos, acelerar o progresso e assegurar que o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas sejam cuidados. Adam Galinsky e Maurice Schweitzer, das Escolas de Administração de Columbia e Wharton, mostraram em vários estudos que, se você precisa de uma equipe colaborativa para resolver problemas complexos, é melhor ter um líder no grupo, em vez de um grupo de iguais.

Além disso, Saerom Lee, professor da Wharton, estudou essa compensação por meio de uma grande amostra de estúdios de videogame. Sua pesquisa revelou que cada camada adicional de gestão está associada a uma redução de cerca de um por cento nas avaliações médias dos clientes dos jogos de um estúdio. Isso foi atribuído a uma menor polinização cruzada de ideias quando os gestores dividem grupos grandes em equipes pequenas. Por outro lado, a adição de uma camada extra de gestão estava correlacionada com um aumento de 14% nas vendas, o que foi atribuído a uma redução da exploração sem objetivo e dos conflitos disfuncionais. Se sua empresa está em uma fase de crescimento que exige equipes focadas que trabalham diligentemente em busca de cumprir prazos críticos de produtos e metas comerciais, este estudo reforça o valor de colocar alguns gerentes qualificados no cargo e superar seu medo inicial de hierarquia.

O mito da harmonia estrutural

Líderes inovadores, que se veem como arquitetos de uma cultura de equipe desejada para atrair os melhores talentos, frequentemente avaliam seu sucesso com base no nível de conflito presente em suas equipes em crescimento. Considera-se, frequentemente, que conflito no local de trabalho resulta de conflitos pessoais, sendo que colegas entram em confrontos por causa de valores, traços de personalidade, estilos de comunicação ou mau comportamento. Abordar conflitos pessoais pode exigir o esclarecimento de mal-entendidos, a promoção de mais empatia ou a remoção de uma das partes. Mas há também outro tipo de conflito que é muito menos compreendido e mais difícil de resolver.

À medida que qualquer equipe cresce e as pessoas assumem funções mais especializadas, há um aumento inevitável do conflito estrutural. Estas disputas surgem naturalmente dos papéis que as pessoas desempenham, especialmente em meio à competição por recursos limitados, devido ao desejo de orientar a estratégia da equipe em uma direção ou outra e como um mecanismo de controle e equilíbrio integrado entre departamentos. Os seguintes são alguns exemplos comuns de conflito estrutural:

— CEOs e CTOs entram em conflito quanto a prazos. Os CEOs frequentemente ficam impacientes para fazer lançamentos de produtos, porque já fizeram grandes promessas a investidores e clientes. Mas os CTOs sentem-se pressionados para tornar cada produto o melhor possível antes do seu lançamento, sem acumular dívidas técnicas em excesso.

— Gerentes de produto e engenheiros entram em conflito sobre o equilíbrio entre velocidade e qualidade. As equipes de produto normalmente desejam lançar recursos novos rapidamente para manter a concorrência sob controle, enquanto as de engenharia querem primeiro corrigir o máximo de bugs possível.

— O pessoal de finanças quase sempre tenta limitar gastos com marketing, recursos humanos e outras funções, que por sua vez quase sempre sentem que os seus orçamentos são baixos demais.

— Os vice-presidentes de vendas muitas vezes pressionam para dar descontos a novos clientes para aumentar a receita, enquanto os diretores financeiros odeiam descontos que prejudicam a lucratividade.

Muitas vezes, os envolvidos não reconhecem que estas tensões resultam dos controles e equilíbrios naturais inerentes às suas funções. E, na sua frustração, podem não enxergar o valor genuíno dos conflitos estruturais que evitam que a empresa vá longe demais e rápido demais em qualquer dada direção. Gestores inovadores enfrentam problemas quando tentam resolver conflitos estruturais de forma tão rápida e decisiva como conflitos pessoais, geralmente culpando uma das pessoas envolvidas. Raramente consideram que se, por exemplo, o CFO e o vice-presidente de vendas invertessem seus papéis, é provável que ainda discutiriam sobre descontos a partir de suas perspectivas opostas. O maior erro que muitos líderes cometem é marginalizar e enfraquecer uma função em detrimento de outra, em um esforço para resolver o conflito.

Em vez disso, estimulamos os líderes a lidarem com conflitos estruturais ao reconhecê-los, solicitar que os envolvidos esclareçam suas prioridades e aceitar que nunca será possível resolver totalmente algumas tensões entre funções diferentes. Isso significa que, às vezes, não há problema em deixar a equipe de produto aquecer as vendas e vice-versa, ou permitir que o departamento financeiro desenvolva um debate honesto com o marketing sobre seu orçamento. Mas é preciso lembrar a todos que, no final das contas, os objetivos gerais da organização devem ter prioridade sobre os objetivos de qualquer departamento.

O mito do heroísmo sustentado

Fundadores inovadores adoram o heroísmo que se traduz nas longas horas e esforços dramáticos que muitas vezes são necessários nos primeiros meses de uma startup, quando os cofundadores e as primeiras contratações enfrentam pressão de vida ou morte. Tendemos a comemorar tais atos heroicos porque eles reforçam normas culturais como o trabalho duro, a engenhosidade e a resiliência face aos obstáculos. Anos ou mesmo décadas depois, alguns fundadores ainda se gabam de ter trabalhado 20 horas por dia durante um mês para cumprir o prazo do produto, talvez enquanto dormiam no chão do escritório e comiam apenas pizza fria.

O herói se sente muito bem com isso. A adrenalina resultante do foco intenso e da conquista de uma vitória épica pode ser viciante, assim como os elogios de colegas e amigos após um período de heroísmo. Portanto, não é surpresa que alguns líderes tentem manter essa intensidade. Mas tentar realizar atos heroicos de forma consistente, mês após mês, é extremamente perigoso, por pelo menos três razões.

Primeiramente, o heroísmo cria uma dependência de um ponto único que inevitavelmente será destruída, e provavelmente antes do que se imagina. Quando surge repetidamente um herói para trazer a salvação, os colegas sentem menos incentivos para desenvolver suas próprias competências e assumir responsabilidades. O heroísmo de uma pessoa hoje leva outras ao desamparo aprendido, o que cria problemas futuros. Com o tempo, padrões prolongados de heroísmo, ou comportamento de “superfuncionamento”, desencadeiam “subfuncionamento” em resposta: os colegas se tornam passivos, resistem a assumir mais responsabilidades e dependem cada vez mais do herói. Essa resposta então frustra o herói superfuncional, que muitas vezes acaba esgotado. O resultado pode ser ineficiência, ressentimento mútuo, equipes pouco qualificadas e sistemas não confiáveis.

Alex Komoroske, um líder de produto de sucesso em diversas empresas do Vale do Silício, compartilhou como seu impulso ao heroísmo prejudicou seus relacionamentos no local de trabalho: “Eu achava que… os outros não eram tão fortes ou capazes como eu”, escreve. “Desenvolvi ressentimento em relação às pessoas que não se esforçavam constantemente de forma heroica, achando que estavam apenas sendo reclamonas ou preguiçosas.” Com o tempo, acabei apontando o dedo ou afastando essas pessoas, me fechando para suas perspectivas ou percepções.” Komoroske finalmente percebeu que essas opiniões eram distorcidas e injustas e, em última análise, a razão pela qual continuava sendo necessário apagar incêndios.

Depois de um período de excesso de funcionamento e opiniões distorcidas a respeito da equipe, alguns heróis começam a pensar: “Eu faço muito mais do que meus colegas, então mereço mais”. Por exemplo, Daniel e Kyle (pseudônimos) fundaram uma empresa europeia de fintech com estilos de gestão distintos. Daniel, CEO durante os primeiros 10 anos da startup, se concentrou em montar equipes fortes e lidar com os problemas mais importantes, ao mesmo tempo em que delegava decisões do dia a dia. Não era fácil trabalhar para ele, que muitas vezes criticava as pessoas publicamente por mau julgamento, mas sempre lhes dava a chance de voltar com ideias melhores.

Depois de ocupar vários cargos executivos, Kyle acabou sucedendo Daniel na função de CEO. Ele era muito mais propenso ao heroísmo porque possuía um talento raro para dominar novas disciplinas rapidamente — era um programador, um cientista de dados, um forte executivo operacional e um gênio das finanças corporativas que coordenou o IPO da empresa. Como as pessoas adoravam trabalhar com Kyle, e ele adorava se aprofundar em todos os tipos de detalhes, ele logo se tornou o principal solucionador de problemas para questões relativamente pequenas que Daniel teria delegado.

Em uma conversa conosco logo após deixar o cargo de CEO, depois uma carreira longa e bem-sucedida, Kyle refletiu sobre sua trajetória. “Sempre achei que Daniel não trabalhou tanto quanto eu para construir esta empresa. Mas ele era a cara da empresa e o público o adorava. Só recentemente percebi que eu sempre trabalhei demais, porque estava tentando provar às pessoas que merecia ser igualmente reconhecido. É provável que as coisas teriam sido melhores para mim se eu tivesse percebido isso antes.”

Criar uma cultura de herói não é o caminho para construir um negócio duradouro. Em vez disso, considere o heroísmo como opção para “quebrar o vidro em caso de emergência” – e pense bem antes de quebrá-lo. Este conselho não busca diminuir o valor do comprometimento profundo ou do trabalho duro; apenas esteja ciente de que a solução disruptiva de problemas para os quais outras pessoas foram contratadas terá consequências indesejadas e pode prejudicar seus objetivos. Em vez disso, invista seu tempo e energia na construção de uma equipe mais forte e de sistemas eficazes, que ajudarão seu pessoal a resolver a maioria dos seus próprios desafios sem precisar que você seja a tábua de salvação.

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Nem todas as ideias inovadoras sobre a gestão de uma organização estão fadadas a resultar em consequências negativas não intencionais. Sempre ficamos entusiasmados em ver empresas que alcançam o sucesso por meio de métodos de gestão não convencionais. Mas se você estiver tentado a experimentar as práticas independentes descritas acima, proceda com cautela. Em vez disso, redirecione seus instintos para o uso rigoroso de evidências ao experimentar novas formas de trabalhar.

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Martin Gonzalez é diretor de liderança e desenvolvimento organizacional de vários grupos de pesquisa e engenharia de IA do Google e palestra frequentemente em Stanford, Wharton e no INSEAD.

Josh Yellin é líder de operações do Google e cofundador da Urban Rivers e da wildlife.ai, duas organizações sem fins lucrativos que trabalham pela conservação da vida selvagem.

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