3 desafios do trabalho híbrido – e como superá-los

Mais de quatro anos após a pandemia de covid-19 ter impulsionado uma rápida migração para o trabalho remoto, hoje está claro que, apesar dos esforços de algumas organizações para trazer os colaboradores de volta ao escritório em tempo integral, os modelos de trabalho híbrido estão estabelecidos como tendência permanente. No entanto, os empregadores ainda enfrentam dificuldades com a implementação desse regime trabalhista. Em especial, os gestores com quem conversamos destacaram três questões principais: programação das escalas, cultura e produtividade.

Programação das escalas

Muitas organizações escolheram uma combinação fixa de trabalho remoto e presencial, com três dias no escritório, geralmente de terça a quinta-feira, e dois dias de trabalho em casa, como segunda e sexta-feira. No entanto, os funcionários nem sempre seguem essas diretrizes. Na verdade, dados de monitoramento indicam que alguns colaboradores não comparecem com a frequência esperada (ou exigida), e existe até a tendência de “bater o ponto do cafezinho”, na qual os colaboradores aparece brevemente no escritório, mas vão embora na primeira oportunidade que têm.

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Gerentes também expressam sua frustração com o hábito dos colaboradores de agendar consultas ou tirar licenças médicas durante os dias de trabalho presencial, em vez de nos dias de trabalho remoto, resultando em ainda menos tempo com seus colegas. Em resumo, mesmo os empregadores que estão fazendo de tudo para atrair os colaboradores ao trabalho presencial, como oferecendo refeições grátis, implementando códigos de vestimenta mais flexíveis, promovendo eventos sociais e criando espaços de escritório mais agradáveis, estão percebendo que esses esforços não estão surtindo efeito.

Para superar esse desafio, recomendamos mudar o foco do número de vezes que sua equipe deve estar no escritório para o momento em que essa presença física e união são importantes. Por exemplo, quando os colaboradores são recentes na organização e estão passando pelo processo de integração e treinamento, é mais crítico que eles venham e se conectem pessoalmente com colegas-chave.

Da mesma forma, durante períodos de alta demanda ou quando são necessários trabalho em equipe e a tomada de decisões colaborativas, os empregadores devem ter mais flexibilidade para exigir e fazer cumprir a presença; se a justificativa for comunicada de forma eficaz, os colaboradores tendem a compreender e aceitar a política. Por exemplo, é perfeitamente razoável solicitar que os colaboradores participem de reuniões críticas pessoalmente. Esta abordagem parece estar funcionando para a J.M. Smucker, que exige que os colaboradores de sua sede estejam fisicamente presentes durante 22 semanas “essenciais”, que são anunciadas com um ano de antecedência.

Cultura

Muitos líderes também se preocupam com a dificuldade de construir e manter uma cultura corporativa quando os colaboradores estão fisicamente juntos com menos frequência, se encontrando principalmente de forma virtual e frequentemente realizando várias tarefas ao invés de se envolverem totalmente nesses encontros. Alguns gerentes dizem ainda que, mesmo quando os integrantes de suas equipes estão juntos no escritório, ainda assim se reúnem por Zoom ou Teams em vez de cara a cara. Também relatam que as pessoas parecem mais ansiosas para ir embora assim que o expediente termina, resultando em baixos níveis de participação em “happy hours” e outros eventos sociais.

Novamente, sugerimos que as organizações reformulem sua “pedida” aos colaboradores. Em vez de incentivar as pessoas a virem ao escritório para fortalecer a cultura da organização e sua interação com os colegas, tente apelar para a motivação delas em ajudar os outros. Pesquisas sobre impacto pró-social sugerem que isso será mais eficaz do que enfatizar os benefícios para a empresa ou até mesmo para eles mesmos. Por exemplo, um estudo revelou que trabalhadores da área médica ficavam mais propensos a lavar as mãos quando placas destacavam a segurança do paciente em vez da segurança pessoal.

Explique como a presença dos colaboradores no escritório pode ajudar os colegas ou clientes e torná-los mentores, aliados e apoiadores mais eficazes. Pesquisas também sugerem que as pessoas dão valor especial à oportunidade de interagir com aqueles que se beneficiam de seu trabalho, então organizar esses encontros também pode ajudar a atrair os colaboradores para que compareçam pessoalmente com mais frequência.

Produtividade

Por fim, alguns supervisores expressam preocupação com a falta de clareza a respeito do que, exatamente, os colaboradores estão fazendo ao trabalhar remotamente. Embora existam métricas de desempenho claras para alguns cargos (por exemplo, vendas), para outros não, e embora os colaboradores possam se sentir igualmente ou mais produtivos em casa do que no escritório, não há evidências concretas que respaldem isso. Além disso, diante de histórias sobre o crescimento de atividades como ioga e golfe durante a semana e colaboradores que têm vários empregos em tempo integral – às vezes rotulados como fazendo “dupla jornada” ou sendo “politrabalhadores” –, dá para entender as preocupações dos gestores.

Nossa recomendação é primeiro aceitar a realidade de que é mais difícil gerenciar pessoas em um mundo híbrido. Os líderes devem aprender a monitorar o desempenho de seus colaboradores e fornecer apoio e feedback adequados de forma transparente, mas não excessivamente rigorosa. Por exemplo, verificar o que colaboradores estão fazendo e perguntar como você pode ajudá-los é diferente de fiscalizar os colaboradores para garantir que estejam sendo produtivos, solicitar relatórios e atualizações desnecessárias ou utilizar vigilância eletrônica.

Os gestores também podem desejar revisar e modificar as descrições e responsabilidades das funções dos colaboradores, assim como as metas anuais, para focar nos resultados a serem entregues. Por exemplo, para alguns colaboradores, pode ser útil identificar e articular quais tarefas ou objetivos específicos devem ser alcançados diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente. Por fim, algumas pesquisas indicam que a maioria dos colaboradores que trabalham remotamente de fato trabalha mais horas, assim gestores devem resistir à tendência de suspeitar que seus colaboradores estão se esquivando (e estar atentos a preconceitos que possam torná-los ainda mais suspeitos em relação às mulheres nesse aspecto).

Em ambientes de trabalho híbridos, gestores devem trabalhar junto às suas organizações para liberar mais tempo para os aspectos interpessoais da gestão. Eles também podem buscar treinamento formal para desenvolver mais o conhecimento e as habilidades necessárias para gerenciar colaboradores remotos, e buscar oportunidades informais (por exemplo, almoços e qualificações) para compartilhar as melhores práticas e discutir desafios com colegas. Por exemplo, conversamos com algumas organizações que estão em busca de oportunidades para reunir gestores e colaboradores para compartilhar pensamentos e opiniões sobre quais aspectos de suas políticas de retorno ao escritório estão funcionando – e quais precisam de melhorias. Essas conversas podem ajudar as organizações a determinarem quais práticas devem ser reconsideradas e reimaginadas para atrair, motivar e reter os colaboradores.

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Mark C. Bolino é o Professor David L. Boren e Presidente Michael F. Price de Negócios Internacionais da Faculdade de Administração Price da Universidade de Oklahoma. Em sua pesquisa, ele se concentra em entender como uma organização pode inspirar seus colaboradores a irem além sem que comprometam seu bem-estar pessoal.

Corey Phelps é Reitor, Diretor de Negócios Fred E. Brown e Professor de Empreendedorismo e Estratégia da Faculdade de Administração Price da Universidade de Oklahoma. Sua linha de pesquisa explora como organizações inovam, crescem e se adaptam a condições competitivas em mutação.